Güçlü Bir Matris Organizasyon Yapısının Dezavantajları

İşlevsel bir organizasyonel yapı, montaj veya pazarlama gibi geniş iş sınıflandırmalarına ayrılmış güçlü bir yönetim hiyerarşisi çalışan departmanlara sahiptir. Bu şekilde bölümlere ayırma işin uzmanlaşmasını teşvik eder. Bir şirketin stratejisi standardizasyon, verimlilik ve kontrol gerektirdiğinde uzmanlık ve gözetim arzu edilir. Maalesef, bu özellikler, belirli nişlerin gereksinimlerine karşı yavaş tepkiler verir. Bölünme yapısı, işleri arttırmak için nişlere odaklanmayı, ancak süreçte biraz verimlilikten ödün vermeyi çözer. Matris yapısı tipik olarak her birinin avantajlarını koruyarak bölme ve işlevsel yapıları birleştirir. Bununla birlikte, bu hibridin oluşturulması bazı dezavantajlar yaratmaktadır.

formasyon

Bir matris oluşturan şirketler genellikle yukarıdan gelen yöneticiler tarafından yönlendirilen dikey bölümlerin dikey bir hiyerarşisi ile başlar. Bölümler, bir veya daha fazla çalışanı farklı bölüm projelerine katkıda bulunur; her bir proje, belirli bir ürüne, müşteriye veya bölgeye odaklanan yatay bir ekip oluşturmak için bölümlere uzanır. Dikey olarak yönlendirilmiş bölümlerin ve yatay olarak yönlendirilmiş bölünme projelerinin birleşimi bir ızgara oluşturur. Bu matris, her çalışanı hem bölüm hem de bölüm hedeflerinden sorumlu kılar. Bu birleşik sorumluluklar matris organizasyon yapısının dezavantajlarına neden olur.

Bölünmüş Sadakat

Bölümsel proje yöneticileri, projeyle ilgili tüm konularda personel yetkisine sahiptir ve bu liderlere projeye bağlı çalışanlar üzerinde güç sağlar. Bu çalışanlar fonksiyonel yöneticilerine karşı sorumludur. İkili komuta zinciri, çalışanları ve işlevsel patronların çalışma tarzı, öncelikleri ve prosedürleri gibi konularda farklı fikirlere sahip olması durumunda çalışanları kolayca düşünülemez bir duruma getirebilir. Bağlı sadakati olan çalışanlar, bir işyerinde güç dinamiğini çarpıtarak bir patronu diğerine seçmek için baskı hissetmeye başlayabilir.

Güç dengesi

Güç dengesizlikleriyle ilgili sorunlar yalnızca çalışanlar nedeniyle değil, bir bütün olarak şirket kültüründen de gelişebilir. Üst yönetim, proje otoritesi ve fonksiyonel otoritenin dengeli olmasını sağlamalıdır; Aksi halde dengesizlik, yöneticilerin etkinliğini ve matris yapısını bir bütün olarak azaltır.

Yatay ve Dikey

Bölümsel görevlerin fonksiyonel hedefler, planlar ve öncelikler ile çelişkili olduğu durumlarda matris yapısındaki problemler ortaya çıkar. Yatay ve dikey öncelikler farklılaştığında, işlevsel ve bölüm yöneticileri kaynaklar ve güç için rekabet etmeye başlayabilir. Buna alt destek için rekabet de dahildir. Matris yapısı içinde çalışan yöneticiler, çatışmaları önlemek için planlarını koordine etmeli ve senkronize etmelidir.

Buluşma zamanı

İkili komut yapısından kaynaklanan çatışma potansiyeli göz önüne alındığında, matris bolca buluşma süresi ister. Bu, iş yapmanın düzenli bir parçası olarak planlanmalıdır, kuruluşun sorunsuz çalışmasını sağlayan önleyici bir önlemdir. Ek olarak, yapıyı benimseyen şirketler, bu toplantıların ve organizasyonun başarısının çalışanların ve yönetimin kişilerarası, iletişim ve çatışma çözme becerilerine bağlı olduğunu anlamalıdır. Şirketlerin bu amaçla eğitime yatırım yapmaları gerekebilir.