Çalışan Motivasyonu Organizasyon ve Performansı Etkiler mi?

Çalışanın işe alınmasının yüzde yetmiş beşi, 1997 yılında Wisconsin Üniversitesi tarafından yapılan bir araştırmaya göre, çalışma yerlerinden ayrılan çalışanların değiştirilmesini içerir. İnsan sermayesi stratejik analizinin kaynağı olarak kabul edilen Dr. Jac Fitz-enz, ortalama bir şirketin organizasyondan ayrılan her 10 yönetici ve profesyonel çalışan için 1 milyon dolar kaybettiğini tahmin ediyor. Motive olmayan ya da ayrılmamış çalışanlar, gönüllü olarak bir şirketten ayrılma olasılığı en yüksek olanıdır.

gider

Kilit çalışanları değiştirmenin maliyeti ve şirketin rekabet avantajı üzerindeki potansiyel olumsuz etkisi, çalışanların tutulması üzerinde önemli bir endişe yaratmıştır. Çalışan cirosu ile üç ana maliyet türü söz konusudur. Birincisi çalışanlarla ilgilidir ve bir çalışanın işten çıkarılması ve yerine yeni bir çalışanın işe alınması ve bu çalışanın tamamen işlevsel olması için gecikme süresi ile ilgili tüm idari giderlerden oluşur. İkinci maliyet, özellikle bir çalışanın iş geliştirme, müşteri hizmetleri veya pazarlama ile ilgisi olması durumunda, bir çalışan ayrıldığında kaybedilen iş veya hizmetler ile ilgilidir. Bu çalışanların kaybı müşterilerin kolayca kaybedilmesine neden olabilir. Üçüncü masraf, çalışan ayrıldığında kaybedilen ilişkileri değiştirmek için yeni müşterileri ve iş ortaklarını cezbetme sürecini içerir. ABD Çalışma Bakanlığı, yeni bir işe alımın yıllık maaşının üçte birinin, ayrılan bir düşük seviyeli çalışanı değiştirmenin maliyeti olduğunu ve profesyonel veya idari bir çalışanın yerini almasının yüzde 300'e kadar olduğunu tahmin ediyor.

Çalışan motivasyonu

Abraham Maslow'un "İnsan Motivasyonu Teorisi" başlıklı 1943 tarihli makalede, modern çalışanların tutulması stratejisinin önünü açarak, insanların karşılanmayan ihtiyaçlar tarafından motive edildiğini öne sürdüler. Maslow'a göre, güvenlik, sosyal ihtiyaçlar, saygı ihtiyaçları ve kendini gerçekleştirme gibi daha yüksek ihtiyaçları karşılamak için bir insanın motive edilmesinden önce bir yaşam tarzını desteklemek için barınak, yiyecek ve gelir gibi temel fiziksel ihtiyaçların karşılanması gerekir. Kilit bir çalışan fiziksel, emniyet ve sosyal ihtiyaçları karşıladı ve işine saygı ve kendini gerçekleştirme ile motive oldu. Bu ihtiyaçları sağlamak, çalışanı tutma stratejisinin işidir.

saygı

Bir çalışan, bir işçi veya yönetici olarak iyi bir üne sahip olma arzusuyla motive olduğu sürece, daha fazla ve daha iyi büyümeye ve üretmeye devam eder. Bu hedefe ulaşıldığında, bir sonraki hedef kendini gerçekleştirmedir. Şirket, beceri geliştirme eğitimi ve zorlu çalışma sağlayarak saygınlık arayışına yardım edemezse, çalışan başka bir yerde motivasyonunu tatmin etmek için fırsatlar arayacaktır. Bir şirket, çalışanlarının becerilerini geliştirmelerine yardımcı olarak çalışanların katkılarına değer göstermiyorsa, şirket için çalışmanın son derece iyi bir iş olduğu konusunda motivasyon öldürücü bir mesaj gönderir, böylece çalışan önce zihinsel olarak ayrılır, sonra fiziksel olarak . Zihinsel olarak ayrılan çalışanlar hata yapar, gecikmelere neden olur ve müşteri hizmetlerini kötüleştirir - şirket için maliyetli sorunlar.

Kendini Gerçekleştirme

Beceri ve iyi bir üne sahip olduktan sonra, çalışanlara daha fazla sorumluluk, daha fazla yetki, terfi veya diğer tanıma ve daha fazla para verilmesini bekler. Ancak, para tek motive edici faktör değildir. Harvard Business Review dergisinin bir makalesinde Marshall Goldsmith, “Tazminatın yanı sıra, insanların karar alma sürecine de katılmaları gerekiyor. Bu sadece kilit yeteneklerin korunmasına yardımcı olmakla kalmıyor, aynı zamanda kurumsal iyileştirmeler için fikir üretmenin de harika bir yoludur. ." Üst düzey yöneticiler bile proje fırsatları ve kamuoyunun kazanımlarını tanıma konusunda motive olmaktadır. Bu nedenle birçok CEO, daha fazla başarı elde etmek için zorlu fırsatlar için daha büyük şirketlerde daha büyük şirketlerde pozisyon almak için ayrılıyor.