Bir Şirketin Hiyerarşikten Bölümlere Göre Değişimi Ne Olacak?

Çoğu şirket, bölümlerin belirli işlevlere veya belirli ürün türlerine göre bölündüğü hiyerarşik organizasyon yapılarını kullanır. Hiyerarşik yapı şirketleri ayrıca çalışanları müşteri türüne veya coğrafi bölgelere göre bölebilir. Bununla birlikte, bazen üst yönetim, şirketleri için daha çok bölümler arası bir yapı kullanmaya karar verir. Bu bölümler arası organizasyon yapılarına matris yapıları denir. Geçici olarak veya daha kalıcı olarak kullanılabilirler. Şirketler bölümler arası veya matris organizasyon yapılarını kullandıklarında ortaya çıkan bazı olumlu ve olumsuz etkiler vardır.

Yüksek Uzmanlık Derecesi

Departmanlar arası organizasyon yapılarına geçen küçük veya büyük şirketler daha yüksek uzmanlık derecelerine sahiptir. Örneğin, departmanlar arası ekip, pazarlama araştırması, marka, finans ve iş geliştirme veya mühendislik gibi çeşitli fonksiyonel alanlardaki yöneticilerden oluşabilir. Şirket daha coğrafi bir organizasyon yapısı kullanıyorsa, bölge yöneticileri de dahil olabilir. Bu bölümler arası ekip, yeni bir ürün tanıtımı yürütmek ve yönetmek için tasarlanabilir. Proje yöneticisi veya yöneticilerden biri, uzmanlık alanlarına göre projenin çeşitli yönlerini yöneticilere kolayca atayabilir. Mühendisler yeni ürün için gerekli kaynakları belirler; pazarlama araştırması yöneticisi, pazarda ürüne ihtiyaç olup olmadığını belirlemek için araştırma yapabilir; marka yöneticileri ürün özellikleri, fiyatlandırma ve dağıtım konusunda karar verebilirler; ve finans müdürü yeni ürünün karlılığını belirleyebilirdi.

İkili Raporlama

Bir departmanlar arası organizasyon yapısına geçmenin en büyük dezavantajı çift raporlamadır. Örneğin, bölümler arası veya matris ekibinin pazarlama araştırması müdürü patronu, pazarlama veya pazarlama araştırması müdürü ve bölümler arası ekibin proje lideri olarak rapor verecektir. Diğer yöneticiler de benzer çift raporlama yapılarıyla karşılaşacaklardır. Dolayısıyla, zorluk zaman tahsisi veya otorite haline gelir. Yöneticiler, iki yöneticilerinden hangisinin belirli zaman dilimlerinde daha yüksek yetkiye sahip olduğunu bilmelidir. Üst yönetim, örneğin belirli projelere öncelik numaraları atayarak çift raporlamayı basitleştirmek için çok şey yapabilir. Bu şekilde bir yönetici, yönetmeninden gelen bir Priority 2 projesinin, departmanlar arası ekipteki bir Priority 3 projesinden daha acil olacağını bilecekti.

Daha Yüksek Stres Seviyeleri

Hiyerarşik yapılardan bölümler arası yapılara geçen şirketler çalışanlarının daha yüksek stres düzeylerine neden olabilir. Çalışanlar, oynaması gereken rollerle ilgili olarak kafaları karışabilir. Departmanlar arası ekip görevlerini tamamlamak için tipik planlama ve bütçeleme faaliyetlerini beklemeye almaları gerekebilir. Bu, yöneticilere planlama ve bütçelemeyi tamamlamak için daha az zaman verebilir ve bu da departmanlar arası çalışanlar arasında yüksek düzeyde strese neden olabilir. Daha küçük şirketlerdeki çalışanlar, departmanlar arası yapılarla özellikle strese eğilimlidir, çünkü tahsis edecek daha az insan gücü vardır.

Daha Yüksek Maliyetler

Departmanlar arası yapılar veya ekipler genellikle hiyerarşik organizasyon yapılarından daha pahalıdır. Bu özellikle coğrafi veya müşteri odaklı hiyerarşik yapılardan matris yapılara geçen şirketler için geçerlidir. Küçük bir elektronik şirketin merkezi bölgesi, bölümler arası ekiple çalışmak için ek bir finans, insan kaynakları ve pazarlama müdürü kiralamak zorunda kalabilir. Bu, merkezi bölgenin bölgesel bazda verimli bir şekilde çalışmaya devam etmesini sağlayacaktır. Müşteri odaklı bir hiyerarşik ortamda çalışanlar da benzer durumlarla karşı karşıya kalacaktır. Kilit müşteri grupları arasında hizmet seviyelerini düşürmemesi için daha fazla yönetici işe almaları gerekebilir.