Çalışan-Müşteri Kar Zinciri Teorisi

Daha yüksek müşteri memnuniyeti, daha mutlu müşterilere yol açan ve bu nedenle satışları ve karlılığı arttıran, çalışan-müşteri kar zinciri teorisinin arkasındaki temel fikirdir. Bunu anlamak nispeten kolay bir kavram olsa da, Sears, Roebuck ve Co. sorunu çözene kadar ölçülebilir bir şekilde uygulamak mümkün değildi.

Arka fon

Üç yıllık bir süre zarfında, 100'den fazla üst düzey Sears yöneticisi şirketin müşteri deneyimi çevresinde karlılık oluşturmak için çalıştı. Bir çalışanın davranışının bir müşterinin tutumunu ve dolayısıyla satışları nasıl etkileyebileceğini anlamak kolay olsa da, bu verileri ölçmek zordur. Satış ve gider gibi zor verilerin sonuçlarına bakmaktan farklı olarak, memnuniyet gibi yumuşak verilerin ölçülmesi farklı parametreler gerektirir. Sears bu mücadeleye girmeden önce, pek çok şirket zaman, enerji ve kaynakları yeni ölçüm araçları geliştirmek için harcamak istemiyordu.

Toplam Performans Göstergeleri

Bu yeni araçlar, çalışanların sadakatindeki, müşteri memnuniyetindeki ve memnuniyetine karşı memnuniyet ve verimlilikteki değişiklikleri ölçmek, değişikliklerin satış büyümesini ve karlılığını nasıl etkilediğini belirlemek için bir yol sağlamak için gerekliydi. Sears, bunu Toplam Performans Göstergeleri adlı bir araç geliştirerek yaptı. Çalışanların tutumlarının ölçülebilirliğini, bunun çalışanın işe alımını nasıl etkilediğini, çalışanların müşteriyi tatmin etme dürtüsünü nasıl etkilediğini ve müşteri memnuniyetinin satışlara nasıl yansıdığını ölçer. Ek olarak, Sears, herhangi bir TPE ile ölçülebilir noktadaki herhangi bir değişiklik ile etkinin en alt satırda göründüğü zaman arasındaki gecikme süresini de hesaplamıştır.

yönetim

Kurumsal yönetim, başarılı olabilmesi için çalışan-müşteri kar zincirinin arkasında yüzde 100 olmalıdır. Bu farklı kârlılık yaklaşımında yöneticilerin, çalışanların eğitimine yatırım yapma, satış ve müşteri hizmetleri personeline yardımcı olan yeni teknoloji ve sadece çalışanlar için değil, her çalışanın performans seviyelerine bağlı değişiklikler de dahil olmak üzere yeni hizmet fikrine odaklanması gerekir. Çalışan-müşteri kar zincirini uygulamada başarılı olan şirketler, çalışanlarına ve müşterilerine yalnızca kâr elde etme aracı olarak değil, insan olarak odaklanır. Bu felsefeyi uygulayan bir CEO örneği, Southwest Hava Yolları'ndan Herbert Kelleher'dir. Kelleher uçaklarına biner, asfaltta çalışanlarla tanışır ve terminalin içindeki müşterileri ve çalışanları ile etkileşime girerek, insanların şirketin başarısında oynadığı rolü vurgulamaktadır.

Çalışanlar

Çalışan-müşteri kar modelinin çalışması için çalışanların sistemin amacını da anlamaları gerekir. Çalışmalarının sonuçları nasıl etkileyeceğini gösteren, net bir resim göstermeleri gerekiyor. Çalışan-müşteri kar modeli, çalışanlarına ve satış ortaklarına, sahip olmalarını sağlayacak ve tam destek verecekleri şekilde sunulmalıdır.